'마지막 통찰' (피터 드러커)

 

'마지막 통찰 ' (피터 드러커)

 

 

 

 

 이 책은 드러커가 쓴 책은 아니다. 드러커 개인에 관련된 책도 아니다. 이 첵은 드러커의 경영사상에 대한 책이다. 그렇다고 해서 단순히 드러커의 저서들을 정리하여 드러커의 사상을 요약하거나 추출한 책도 아니다. 이 책은 저자 ' 엘리자베스 하스 에더사임'이 현대 경영학의 창시자인 드러커와 마지막 2년 동안 만나 그의 말을 직접 듣고, 또 그가 쓴 책들을 읽고, 그의 경영사상에 대하여 기술한 책이다.

 

저자 '엘리자베스 하스 에더샤임'은  <포천> 500대 기업과 개인 투자자들을 위하여 전략 컨설턴트로서 MIT에서 OR 및 산업공학 분야 박사학위를 받은 사람으로 '멕켄지 컨설팅' 회사에서 20여 년간 일한 뒤 뉴욕' 컨설팅 파트너스'를 설립했다. '스타벅스', '에어본 프로덕츠','모토롤라' 등을 고객으로 <뉴욕 타임스>,<월스트리트저널>,<하바드 비지니스리뷰> 등에 수십 편의 칼럼을 기고하기도 했다. 저자는 '피터 드러커'가 타계하기 직전까지 16개월에 걸쳐 그를 집중적으로 인터뷰했다. 그 과정에서 드러커 사상의 진수를 추출하여 현대적 시각에서 새롭게 탄생시켰다. 이 책을 통하여 드러커가 말년에 고민한 화두가 무엇이며 새롭게 부상하고 있는 경제적 트랜드와 앞으로 수십년간 기업이 당면하게 될 위험, 그리고 21세기 경영자들의 도전 과제를 고민해 볼 수 있다. 과거와 현재, 미래에 대한 통찰로 가득한 이 책은 현대 경영학의 아버지가 후세들에게 전하는 마지막 선물이 될 것이다.

 

이 책은 7가지 항목으로 구성되어 있는데 그 내용은 아래와 같다.

1. 21세기 기업환경과 경영방식

2. 고객

3. 혁신과 폐기

4. 협력과 오케스트라 조직

5. 사람과 지식

6. 의사결정

7. CEO의 역활

 

1. 21세기 기업환경과 경영방식

제2차 세계대전 이후 부터 1990년대 초까지 세계는 조용한 혁명이 일어났다. 그 내용은

 

1) 정보가 법람했다.

2) 회사와 고객의 지리적 접근 능력이 엄청나게 확대되었다.

3) 인구통계에 관한 가장 기본적인 가정들이 뒤집어 졌다.

4) 고객이 권력을 잡았고 회사를 통제했다.

5) 회사의 안밖을 구분하던 벽들이 무너졌다.

 

드러커는 새로운 미래를 포용하기 위해서는 과거의 것은 버릴 필요가 있으며 기업과 조직에 대하여 다시 정의를 내려야 하는 전환의 시대에 살고 있으며 기업과 조직의 새로운 정의를 규정하지 않으면, 기업과 조직은 익수룡 신세가 될 것이라고 했다. 

 

드러커는 지금 우리는 또 다른 결정적인 시대에 살고 있는데 산업사회에서 지식기반경제로 이전하는 시대이다. 따라서 기업은 물론 급격한 사회의 변화를 예상해야 한다. 지식기반경영이란  지식에 대한 접근성, 지식의 해석,지식의 연결,지식의 적용 등에 연계시키고 있다.

 

21세기 기업들은 '레고 월드'에서 경쟁하며 기업은 제품을 판매하는 것이 아니라, 경험을 팔고 있으며 더 이상 경쟁자는 없고, 여러 방식으로 조립될 수 있는 더 낳은 해결책들과 더 많은 선택방법이 있을 뿐이다. 고객이 원하고, 선택하고, 그리고 고객의 요구를 수용할 수 있는 다양한 기능을 가장 많이 가진 기업이 승자가 될 것이다.

 

조용한 혁명이 초래하는 가운데, 기업가들이 명심해야 할 것은 

 

1) 지금 증권시장은 고정자산보다 지식경제의 출현에 기초를 제공하는 지식을 훨씬 더 높게 평가하고 있다.

2) 미국의 경제적 상황은 지난 100년의 역사에서 가장 심각한 위험에 직면하여 있다. 기업들이 일방적인 슈퍼스타가 아니라 전략적 협력자가 되어야 한다.

3) 전략은 경영자들이 단지 연간 계획을 실천하는 정도가 아니라 핵심적으로 계속 추진해야할 활동이 되었다.

 

조용한 혁명은 지식격영의 중요성을 반영하여, 증권시장으로 하여금 협력,제휴,교환,공생,경쟁,지적재산권, 그리고 지식과 같은 무형자산을 높이 평가하고, 무형자산이 미래를 창출할 수 있는 가치를 수량적으로 평가하도록 촉구하고 있다.사람들은 재화보다 건강관리,교육,각종 개인교습 등 서비스를 더 많이 구입하고 있으며 지난 5년 동안 지적재산권, 회원권과 같은 소프트 자산의 거래가 하드 자산보다 두 배이상 거래되었다.

 

'보잉' 같은 회사는 지식과 고객관계에 대하여 재평가 받고 있으며,'야후','크레이그리스트'와 같은 혁신 기업들은, 물리적 하드 자산은 거의 없이 가상공간을 통하여 과거에 존재한 적이 없는 서비스를 제공하고 있다. 또 주요 수입원을 광고에 의존하던 전통 신문과는 달리 '몬스트닷컴' 같은 기업은 진정한 쌍방향 사업을 벌이는 포럼식 인터넷 신문이다.

 

2. 고  객

고객은 지금까지 판매의 대상으로만 인식되어 왔으나, 이제는 고객이 주인이 되는 시대가 온 것이다. 즉 고객이 기업의 중심에 자리 잡고 있다는 것이 드러커의 사상이다.

 

고객 중심 경영의 대표적인 기업으로 드러커는 '메드트로닉'사를 이야기 하고 있다. 이 회사는 1949년에 설립된 회사로 세계의 주도적 의학기술회사로 연간 매출액이 110억 달러에 이르며 지난 20년간 평균 18%씩 성장을 했다. 이 회사가 재무적으로 성공한 핵심 이유는 자사의 사명에 깊이 뿌리내린, 인간의 고통을 경감하고, 건강을 회복하고,수명을 연장한다는, 고객지향 경영 덕분이다. 심장질환,신경질환,혈관질환 과 같은 만성질병 앓고 있는 600만 명의 환자들이 매년 이 회사사 개발한 치료기술 덕을 보고 있다.

 

드러커는  컨설팅시 다음과 같이 질문한다.

 

1) 당신의 고객은 누구인가?

2) 고객은 무엇을 가치있는 것으로 생각하는가?

3) 고객과의 고나게에서 당신이 얻는 것은 무엇인가?

4) 당신의 대고객전략은 기업전략과 잘 부합되는가?

 

드러커는 고객전략에 대한 가장 대표적인 실패 사례로 미국의 통신회사 AT&T를 들고 있다.암스트롱 회장이 근무하던 기간중 고객은 9000만명에서 5000만명으로 격감하였고, 시장가치는 600억 달러가 하락하였는데, 주주가치의 75%에 해당하는 것이었다. 1982년 독점법에 의해서 분사되면서 많은 경쟁사들이 출현하여 고객만족의 경영을 펼친 결과 경직된 경영을 진행해오던 벨이 창업했던 AT&T사는 결국 SBC에 합병되면서 130년 이상의 역사를 마감했다. 

 

현대의 기업은 고객들의 가치지각에 부합하기 위해서는 임원들과 CEO 모두가 사무실 밖으로 나와서 고객들과 직접 대화를 나누고,바깥 정보를 파악할 필요가 있다.고객들과 상호연결성과 관계를 형성하고 고객의 욕구를 충족할 수 있는 방법에 집중하여야 한다. 고객들과의 관계에서 결과를 측정하고 외부와의 연결을 공유하여야 한다. 결과에서 얻은 정보를 충분히 재활용하고 밖에서 회사를 들어다 보면 답이 보인다.

 

고객이 핵심 통제기관이 된 세계에서 자신의 고객을 알고, 함께 일하는 것의 중요성은 그 어느때 보다도 커졌다. 고객의 정체성,가치,결과,통합 등 네 가지 질문에 대답하기 위하여 다음 사항을 마음에 새겨 두어야 한다.

 

1) 고객의 정체성에 대해여

고객은 더 이상 단순한 재회와 서비스의 수신자가 아니고 당신의 파트너이며, 당신의 역활은 진화하며 관계는 간단치가 않으며 때로는 고객과 전반적인 공동체를 형성하여야 한다.

 

2) 고객 가치에 대하여

가치는 고객과 당신을 연결하는 당신의 능력, 그리고 고객의 욕구와 희망사항에 대하여 고객이 구체적으로 알 수 있는 것보다도 더 잘 아는 당신의 능력에 기초하여 창출된다.그런 고객과의 연결능력은 개방성과 성실성을 필요로 한다. 연결능력은 고객을 개인단위로 접근하여 이득을 보는 것이지, 여러 고객들을 한꺼번에 취급해서는 안된다. 수직적으로 통합된 상품은 부품,제품 그리고 서비스를 합리적으로 하나의 제품으로 통합하는, 즉 다양한 파트너들이 참가하는 네트워크로 연결된 가치사슬로 대체되고 있다.

 

3) 고객 결과에 대하여

결과는 고객별로 나타난다. 고객들은 결과들에 대하여 그것이 좋은지 나쁜지를 안다.당신보다 더 빨리 알지는 못해도 금방 알게 된다.

 

4) 고객과의 통합에 대하여

고객전략은 제품과 서비스 그 자체에 대해 의존하는 것만큼이나고객과의 통합수준에도 영향을 받는다. 전략은 회사내의 것뿐만 아니라 회사가 접근할 수 있는 능력과 강점을 통합한 것을 기초로 수립되어야 한다.

 

3. 혁신과 폐기

혁신을 위해서는 폐기가 선행되어야 한다. 혁신은 드러커가 쓴 모든 글에 내재된 근본 사상이다.전통적인 혁신방법이란 제품개발과 브랜드 파워 확대 같은 것을 생각하나 이미 그것은 초점을 놓치고 있는 것이다. 당신이 진정 혁신하려면 고객의 기대를 근본적으로 바꾸어야만 한다는것이 드러커의 생각이다.내일은 기회이며 당신이 혁신을 이해하지 못한다면, 당신은 기업이 뭔지 이해하지 못하고 있는 것이다.

 

커피 전문점인 '스타벅스'의 신화같은 경영주 '하워즈 슐쳐'가 혁신을 추구한 상당 부분은 제품이 아니라, 마케팅과고객관계에 대해서 혁신을 실시했다. 혁신은 그냥 고객의 주문에 따라 서비스 하는 한 잔의 커피가 아니라, 분위기부터 종업원의 근무태도ㅡ자세,최고의 커피,다양한 제품,편안한 마음,휴식처,즐거움을 느낄 수 있는 마케팅을 전개하였던 것이다. 커피잔 이름도 새로운 품격에 맞는 이름으로 바꾸고 색상,음악,자리,냄새,웃음,서비스,메너 등에 대해서 고객들의 감동을 자아 낼 수 있도록 했다.

 

미국의 '애플'사도 고객들의 마음을 읽고 고객들이 원하는 제품을 개발하고 서비스를 강화하여 '아이포드' MP3를 출시하여 선풍적인 인기를 끌었다. 혁신은 어제의 세계로 부터 해방되는 것이며, 내일을 창조할 자유를 확보하는 것이다고 했다.

 

드러커의 혁신에 대한 네 가지 질문은 아래와 같다.

 

1) 당신은 혁신을 추진하기 위한 자원을 확보하기 위해 먼저 무엇을 폐기해야만 하는가?

2) 당신은 기회를 체계적으로 탐색하고 있는가?

3) 당신은 아이디어를 실천적인 해결책으로 전환하기 위하여 규율이 잡힌 프로세스를 사용하고 있는가?

4) 당신의 혁신전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하고 있는가?

 

'코닥'은 전설적인 필림 사업을 건설했지만, 디지털 영상 사업에 유능한 인력과 자원을 투자하기 위하여 이 주력사업을 포기하였으며, '제록스'도 폐기를 추진해야 했던 또다른 혁신적인 회사였다. 'GE'도 폐기원칙을 행동으로 옮긴 회사이며, '킴벌리클라크' 도 100년 동안 도배지를 전문으로 제조하던 제지회사였으나, 1972년 새로운 경영주 '다윈 스미스'가 취임한 이래 대부분의 제지공장을 처분하고 '크리넥스'와 어린지 귀저기 '하기스' 두 품목에 집중투자하여  혁신으로 과감한 폐기를 단행하여 성공한 기업이었다. 또한 드러커는 "체계적 폐기"를 주장하였는데, 새로운 신제품을 생산할때는 그 제품을 폐기할 시점까지 예상하고 출시하라는 것이다. 혁신은 매월,매분기,매년 정기적으로 폐기회의를 개최하여 이익이 나지 않거나, 성장이 정체되거나 용도가 끝난 사업들은 과감하게 폐기하도록 권유하고 있다. 체계적 폐기는 혁신을 추진하는 과정에서 가장 중요한 단계인 동시에 가장 어려운 단계이다.

 

기회의 일곱 가지 핵심 원천을 강조하고 있는데,

1) 예상하지 못한 것

    - 예상치 못한 성공

    - 예상치 못한 실패

    - 예상치 못한 외부의 사건

2) 시간 .지역별로 드러난 산업상의 불균형

    - 고객과 고객의 기대

    - 산업경제

    - 고객가치의 전제

    - 기술과 경영활동

3) 프로세스상의 취약점

    - 프로세스상의 취약한 연결고리

    - 기술적 취약점

4) 불일치

    - 내부의 오해

    - 내부 현실의 불일치

    - 고객의 기대와의 차이

    - 사업 프로세스상의 핵심 부분에 존재하는 역기능 혹은 불안

5) 인구구조의 변화

    - 연령

    - 부의 이동

    - 도시화,세계화

    - 문화와 노동력의 변화

6) 지각의 변화

7) 새로운 지식

    - 리드 타임의 장기화와 위험으로 인해 비용이 많이드는 혁신

    - 지식과 정보를 새로운 분야에 적용

 

드러커가 미래 세대에 남긴 가장 큰 선물들 중 하나는 경영자와 종업원 들에게 미래를 창조하는 방법을 가르치는 작업체계를 물려주었다는 점이다. 그런 교훈을 행동으로 전환하는 것은 우리들의 몫이다. 기업가는 아래 네 가지 수단을 활용하여 새로운 부를 창조하는 자원들을 창조한다.

 

1) 새로운 혁신을 추진하기 위하여 기존의 활동을 폐기한다.

2) 기회를 끓임없이 탐색한다.

3) 기회를 고객가치로 전환한다.

4)자원을 전략적으로 배분한다.

 

이것은 기존의 기업들이 부를 창조하기 위하여 그들의 잠재력을 최대화하는 방법이다. (계속)

                                                                                           - 서초동-