'마지막 통찰 2'(피터 드러커)

 

 

'마지막 통찰 '2 (피터 드러커)

 

 

 

 

 이 책은 드러커가 쓴 책은 아니다. 드러커 개인에 관련된 책도 아니다. 이 첵은 드러커의 경영사상에 대한 책이다. 그렇다고 해서 단순히 드러커의 저서들을 정리하여 드러커의 사상을 요약하거나 추출한 책도 아니다. 이 책은 저자 ' 엘리자베스 하스 에더사임'이 현대 경영학의 창시자인 드러커와 마지막 2년 동안 만나 그의 말을 직접 듣고, 또 그가 쓴 책들을 읽고, 그의 경영사상에 대하여 기술한 책이다.

 

저자 '엘리자베스 하스 에더샤임'은  <포천> 500대 기업과 개인 투자자들을 위하여 전략 컨설턴트로서 MIT에서 OR 및 산업공학 분야 박사학위를 받은 사람으로 '멕켄지 컨설팅' 회사에서 20여 년간 일한 뒤 뉴욕' 컨설팅 파트너스'를 설립했다. '스타벅스', '에어본 프로덕츠','모토롤라' 등을 고객으로 <뉴욕 타임스>,<월스트리트저널>,<하바드 비지니스리뷰> 등에 수십 편의 칼럼을 기고하기도 했다. 저자는 '피터 드러커'가 타계하기 직전까지 16개월에 걸쳐 그를 집중적으로 인터뷰했다. 그 과정에서 드러커 사상의 진수를 추출하여 현대적 시각에서 새롭게 탄생시켰다. 이 책을 통하여 드러커가 말년에 고민한 화두가 무엇이며 새롭게 부상하고 있는 경제적 트랜드와 앞으로 수십년간 기업이 당면하게 될 위험, 그리고 21세기 경영자들의 도전 과제를 고민해 볼 수 있다. 과거와 현재, 미래에 대한 통찰로 가득한 이 책은 현대 경영학의 아버지가 후세들에게 전하는 마지막 선물이 될 것이다.

 

이 책은 7가지 항목으로 구성되어 있는데 그 내용은 아래와 같다.

1. 21세기 기업환경과 경영방식

2. 고객

3. 혁신과 폐기

4. 협력과 오케스트라 조직

5. 사람과 지식

6. 의사결정

7. CEO의 역활 :생략

앞에서는 1,2,3 항에 대하여 약술하였다. 여기서는  4,5,6 항에 대하여 약술토록 하겠다. 

 

4. 협력과 오케스트라 조직

 

드러커는 기업이 혁신을 통하여 번영하기 위해서는 협력모델에 대하여 강조하고 있다. 협력에 대한 드러커의 생각은 엄청나게 중요하게 생각하고 있다. 그는 고객들에게 필요한 것을 제공하기 위해서는 두 가지 규칙을 따라야 하는데.

�째, 그 기업의 강점을 최대한 활용해야 한다는 것이며

둘째, 고객들에게 필요한 모든 것을 제공하기 위해서는 다른 사람들과 협력해야만 하고, 심지어 경쟁업체와도 협력해야 한다.

 

협력이 갖는 힘에 대하여 드러커는 예를들어 미국의 MRF라는 회사를 예로 들고 있다. 그 회사는 '다중세포경화증'을 앓고 있는 환자들을 치료하기 위하여 치료제를 개발하였는데, 대학연구진,동종업계,제약회사,지역사회,연구기관 등과 일련의 협력을 통하여 획기적인 신약을 개발하였던 사례를 들고 있다.

 

드러커는 협력과 오케스트라 조직에 관한 세가지 질문을 하는데.

1) 당신의 협력 목적은 무엇인가?

2) 협력은 어떤식으로 조직되어야 하는가?

3) 조직은 어떻게 하며 협력을 성공적으로 운영할 수 있는가?

 

이런 세가지 질문을 하면서 대학 졸업후 처음 창업한다고 생각하고 질문에 대한 답을 해 보라는 식이다. 당신이 오늘 이사업을 하고 있지 않았다면 이 사업을 시작하겠는가?  만약 그렇게 하겠다면, 그 사업은 어떤 모습이어야 하며 당신은 누구와 협력할 것이며 다른 사람들의 능력을 어떻게 이용할 것인가?

 

이러한 협력사업을 잘 진행한 회사로 '델 컴퓨터'를 예로 들고 있다. 델은 완제품을 조립하여 판매하는 것보다 사용자 또는 고객들이 컴퓨터 부품들을 직접 조립하기를 좋아 한다는 사실을 파악하고 그러한 방식을 적용한 결과 엄청난 매출 확장이 가능하게 되었다.

 

인도의 콩을 구매하는 회사인 '인터내셔널 타바코 컴퍼니'회사의 구매 관행에 대하여 과거와는 다른 방식으로 현지 구매업자와의 협력을 통한 방식으로 바꾼 결과 엄청난 비용을 줄이면서 이익을 증가시켰던 예를 들고있다.

 

그는 협력은 선택이 아니라 필수사항으로 자리메김하고 있다고 강조하며 당신이 잘하는 것만 하고 나머지 분야는 잘하는 다른 사람에게 맡기거나 협력을 통한 방안을 모색하라는 것이다. '리눅스'의 협력사례라던가, 일본의 '도시바'의 랩탑수리시간 단축같은 경우를 사례로 들고 있다. 그는 협력이란 당신이 아는 것과 모르는 것이 무엇인지를 아는 것이며, 당신이 아는 것을 갱신하는 것과도 관련이 있다고 하였다.그는 130년 전통의 스웨덴 통신 기업 '에릭슨'을 예로 들면서 지금은 일본의 '소니'와 협력을 통한 효과적인 관계를 구축하고 있다고 했다.

 

'레고월드'에서 성공하기 위해서는 협력해야만 하며 조직 외부의 자원을 개발하지 않으면 안된다. 누구도 섬이 될 수 없는 것처럼 기업도 스스로 고립해서는 존재할 수가 없다는 것이다. 그는 성공적인 협력조직의 특징을 아래와 같이 5가지로 요약하고 있다.

1) 최고의 직원들로 일하고 싶은 회사로 정평이 나 있다.

2) 유연하고 쉽게 작응할 수 있는 인프라와 고도로 유연한 원가구조를 갖고 있다.

3) 잠재적 경쟁자들을 제휴관계로 전환할 수 있는 실용적이면서 정치적이고 병참적인 역활을 보유하고 있다.

4) 최종 소비자들의 기대를 구체화하는 산업 표준을 결정하여 영향력을 발휘한다.

5) 전반적으로 좋은 인상을 형성하고 지역사회와 일체감을 유지한다.

 

제휴관계가 효력을 발휘하도록 하는 것은 단지 정보 공유만으로 되는 것이 아니다. 지난 100년 동안 세상은 프로세스와 제품에 대해 수많은 국제표준을 만들었다. 이러한 국제표준은 글로벌 경쟁시대에는 필수적이며 상호협력을 촉진시킨다.

 

고객의 욕구는 무엇이며 당신 회사의 주요기능은 무엇이며 지원기능은 무엇인가? 협력을 추진하기 위하여 당신은 어떻게 조직을 구성하고 오케스트라를 편성할 것인가? 고객의 욕구가 무엇인지를 정의 내리는 것은 기존의 사업관행에 구애를 받지 않는다. 당신 회사의 주요 기능을 지원 기능에서 분리하라. 당신 회사가 잘하는 것이 무엇인지를 결정하고, 나머지 일들을 수행할 필요가 있는지를 검토하고 나머지 일들을 더 잘 할 수 있는 사람들과 협력하라. 목표의 공유와 신뢰에 기초한 관계는 협력에서 기술보다도 종종 더 중요하고, 오케스트라 조직은 신중하게 추진하여야 한다.

 

드러커는 모든 업적의 핵심은 '관계'를 절대적으로 존중하라는 것이다. 기존의 회사들이 가장 생산적이고 이익을 많이 올리는 방법은 아예 조직을 해체하고 다른 조직과 합작 파트너가 되는 것이다고 말하고 있다.

 

5. 사람과 지식  

 

더러커는, 기업은 주주와 이해관계 뿐만 아니라 종업원,고객 등 사람을 맨 먼저 생각하지 않으면 안 된다고 자신의 전 생애와 모든 연구활동을 통해 강조했다. 그는 인간과 관련된 문제해결에 집중적으로 초점을 맞추었다.

 

드러커의 제자이며 미국의 전 재무장관이었던 '폴 오닐'은 " 어떤 조직이 위대한 조직이 될 잠재력이 이있는지를 검토하는 기준은 그 조직속의 사람들이 아래 세 가지 질문에 주저없이 '그렇다'라고 대답할 수 있는가에 달려 있다"고 하였다.

1) 당신이 매일 만나는 모든 이가 존엄성과 존경심을 가지고 당신을 대접해 주고 있는가?

2) 당신은 자신이 필요로 하는 교육,훈련,격려,지원 등을 제공 받고 있으며 당신의 조직에 공헌하고 있는가?

3) 조직의 다른 구성원들도 당신 역시 그런 식으로 일을 하고 있는 줄 알고 있는가? 

 

미국의 전 재무장관 '폴 오닐'은 세계 2위의 알루미늄 회사인 '알코아'의 CEO였는데, 그는 세계 최초로 무재해 작업장으로 만들어 실천에 옮겼다. 1987년에서 2000년 사이, 알코아의 근로자 100명당 작업손실일은 1.87에서 0.15로 즐어들었고, 생산성은 3배가 증가하였으며, 품질에 대한 클레임은 10분지 1로 줄어들었다. 1986년 매출 46억 달러에서 이익 2억 6400만 달러였으나, 폴이 은퇴한 2000년 말에는 매출 229억 달러와 순이익 15억 달러의 기록적인 목표를 달성하였으며 주식가치는 800%나 상승했다. 알코아의 발전은 계속되었고 2005년 작업손실일은 0.09로 미국 산벙 평균보다 18배나 높은 수치였다.

 

드러커는 항상 "경영은 인간에 관한 것이다"라는 믿음을 갖고 있었으며, 회사라는 것은 그 속에 근무하는 사람들 자체이며, 특히 그들이 가진 지식,능력, 그들의 관계가 회사로 보았다.드러커는 일찌기 새로운 근로자 즉 자부심,성취,전문적인 협력을 통하여 동기를 부여받는 근로자의 등장을 예견했는데,1950년대 말 바로 "지식근로자"란 용어를 사용하였다.

 

지식근로자는자신의 직업보다 자신의 지식과 능력에 자부심을 갖고, 그로 인한 인정과 명성을 즐긴다. 그들은 자신들이 한 일에 충분한 보상을 받기를 원하며 존경받기를 원한다. 그들은 전통적인 경영관행보다는 자신의 전문성과 결부된 탁월한 목표를 달성하기 위하여 가장 잘 반응한다.

 

더러커는 "서비스근로자" 등장도 예견했는데, 이런 측면에서 경영은 또다른 도전을 받고 있으며  서비스 근로자는 스스로 자부심을 느끼며 고객에게 회사를 대변하고 그들의 자부심은 고객과 상호작용 도중에 종종 반영되곤 한다. 오늘날 미국의 노동통계국에 따르면 지식근로자와 서비스 근로자를 합한 수치는 75%를 상회하고 있다. 사람은 조직이 성공하는 데 다른 생상요소들 보다 훨씬 더 중요하고 가장 강력한 요소이다.

 

사람이 곧 기업이다. 사람은 당신회사의 주요 기능이며 다른 회사의 고객들과의 연결고리이다. 사람은 당신 회사가 가진 지식이고 변화하는 기회와 자원에 당신이 접근하기 위한 수단이다. 더러커는 사람과 지식에 관련하여 다섯 가지 질문을 하고 있다.

 

1) 당신의 조직에 가장 적합한 사람은 누구인가?

   - 수행해야할 과업은 무엇인가?

   - 어떤 지식과 업무방식이 개인이 과업을 달성할 수 있도록 도와줄 것인가?

   - 글로벌 고객 시대와 변화하는 인구구조를 가장 잘 이용하기 위해서 당신의 모든 분야의 인적자원과 접촉하고 있는가?

 

2) 당신 회사는 종업원들에게 목표달성 능력을 최대한 발휘하도록 하고, 그들이 조직의 성공에 공헌하도록 필요한 수단들을 제공하고 있는가?

   - 종업원들이 헌신하고 모두가 우선적으로 생각하도록 이끌어 주는 분명한 사명과 목표 방향이 설정되어 있는가?

   - 종업원들에게 자율성을 보장하고 지원하고 있는가?

   - 당신은 종업원들의 문제점을 관리하는 대신에 강점을 활용하고 있는가?

 

3) 당신 회사의 조직구조와 업무 프로세스는 사람을 존중하고, 인적자원에 투자하는 제도를 갖고 있는가?

    - 당신은 업무활당을 통해 강점과 기회를 체계적으로 짝지워주고 있는가?

    - 당신 회사의 조직구조와 업무 프로세스는 지식근로자의 공헌과 생산성을 최대한 높이고 있는가?

    - 당신은 강점을 활용하는 업무할당을 통하여 종업원들을 체계적으로 개발시키고 있으며 그들의 성장을 돕기 위해 피드백을 실시하고 있는가?

 

4) 지식과 지식에 대한 접근수단이 당신 회사의 업무처리 방식에 포함되어 있는가?

     - 고객과의 연결활동 과정에 지식이 내장되어 있는가?

     - 혁신프로세스에 지식이 내장되어 있는가?

     - 파트너들과의 협력활동 과정에 지식이 내장되어 있는가?

     - 인적자원관리와 지식경영 과정에 지식이 내장되어 있는가?

 

5)  사람과 지식에 대한 당신의 투자 전략은 무엇인가?

     - 전반적인 사업전략과 제품, 혹은 서비스의 제공 범위가 결정되었다면, 그 다음에는 어떤 핵심 역량에 투자하기를 바라는가?

     - 지식은 당신이 고객에게 제공하는 가치와 핵심 역량에서 어떤 역활을 차지하는가?

     - 사람들을 끌여들이고 개발하는 과제와 지식 기지에 어떻게, 어느정도 투자하고 있는가?

 

드러커는 경영의 핵심은 결국 인간에 관한 것이고, 그리고 공통의 사업을 추진하는 인간의 집단에 관한 것이라고 했다. 회사란 그 속의 인간,그들의 능력, 그들의 고나계로 이루어 진 세계이다. 그 세계에서 종업원을 존중하고, 투자하는 것은 무엇보다 중요하다.

 

* 구글의 10대 황금율

 1) 위원회가 채용한다.

 2) 종업원들의 모든 필요 사항을 검토한다.

 3) 한데 몰아 넣어라

 4) 조정을 쉽게 하라

 5) 회사의 공유도구를 사용하라

 6) 창의성을 독려하라

 7) 합의에 도달하도록 노력하라

 8) 남에게 피해를 끼치지 마라

 9) 자료에 근거하여 의사를 결정하라

10) 효과적으로 커뮤니케이션하라

 

6. 의사결정

 

드러커는 "의사결정은 판단이다. 그것은 몇가지 대안 가운데 한가지를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 거의 드물다. 그것은 종종 그 어느 쪽도 다른 쪽보다 조금이라도 낫다고 말할 수 없는 두 가지 행동경로 사이에서의 선택일 것이다" 라고 했다.

 

의사결정에 따른 위험부담은 언제나 기업의 본질이었다. 더 큰 위험부담으로 경쟁사들을  더 위험하게 만들어 승자가 되기도 하였다. 오늘날 불확실성이 더 증대하는 시대에는 의사결정자들이 더 큰 위험에 당면하고 있다. 경영자들은 최소한의 위험을 부담하면서도 나아가기를 주저할 수는 없다. 의사결정은 고객,종업원,혁신,다른 어떤 것과 관련이 되던 간에, 의사결정은 경영자가 부담하는 고유의 남다른 책임이다. 경영자는 경정된 의사결정 내용을 언제 폐기해야 할 것인지도 알아야 하며, 조직의 여러 계층에서 의사결정을 하도록 제도화 하여야 한다.

 

의사결정에 대한 드러커의 네 가지 질문,

 

1) 당신의 조직은 의사결정과정에 충분한 시간을 할애하고 있는가?

  - 행동이 필요한가? 의사결정을 내릴 필요가 있는가?

  - 누가,어느 수준의 경영층에서 의사결정을 내릴 것인가? 

 

2) 당신과 조직문화는 긴급사태 대응계획이 수립되어 있으며 올바른 의사결정을 지원하고 있는가?

  - 진정한 잉슈는 무엇인가?

  - 해결책으로 충족하려는 명제는 무엇인가? 최소필수 결과는 무엇이며, 조직은 무엇을 해야하며, 얼마나 위험한 것인가?

  - 최선의 선택을 위해 대체안을 충분히 검토했는가? 긴급사태 대응계획은 있는가?

 

3) 조직은 의사결정이 내려지면 그것을 실천할 의지는 있는가?

  - 필요한 결과를 획득하기 위해 대담한 조치를 선택할 각오가 되어 있는가?

  - 결정된 사항을 추진하는데 조직내에서 지원을 확보 가능한가? 그리고 결정을 뒤집을 우려는 없는가?

  - 상상력과 현실 사이에 균형을 유지할 수 있는가?

 

4) 의사결정이 내려지면 그것을 행동으로 옮기도록 자원들을 배정하고 있는가?

   - 결정을 향동으로 전환할 사람들의 지원과 역량을 확보하고 있는가?

   - 조직적 추적과 피드백을 제공하는 데 필요한 장치를 적재적소에 배치하고 있는가?

 

드러커는 '도요타'의 의사결정을 사례로 들고 있다. '사전준비 먼저 시작하라',  '모든 해결책을 �아보고, 이해관계자들 사이에 합의를 구하고,높은 목표를 세워라','신속하게 실행하라' 를 강조하고 있다.

기업이 혁신을 통하여 번영하기 위해서는 협력모델에 대하여 강조하고 있다. (끝)

 

 

 

                                                                                           - 서초동-