당신의 경쟁력

 

 

당신의 경쟁력...

  ('젝 웰치'의 '위대한 승리'에서)

 

국제우주정거장과 '태풍의 눈'

'젝 웰치'가 GE회장 퇴임후 2005년에 발간한 그의 저서 '위대한 승리'에서 제시한 기업의 경영주가 관심을 가져야 할 '당신의 경쟁력'에 대한 약술이다.

 

그는 당신의 경쟁력에서, <전략>,<예산수립>,<조직 확장을 통한 성장>,<인수합병>, <6시그마> 등에 대하여 약술하기로 하겠다.

 

1. 전 략

전략이란 약동적인 게임이며 흥미진지하고 빠르게 전개되며 그것은 살아 숨쉰다. 많은 전문가들이 요란한 차트와 영상으로 프리젠테이션을 벌이면서 많은 수치와 미사여구를 나열하지만 전략은 단순하다.

 

전략을 실행하는 세 단계는 아래와 같다.

 

1) 자신의 비지니스에 대한 커다란 깨달음을 �고, 아래에 제시하는 다석 가지 물음에 대답하는 것이다.

2) 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.

3) 이를 실현하기 위해서 주직 안팎에서 지석적으로 베스트 프로젝트를 �고 이를 적용하여 지속적으로 발전시켜라.

 

요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 �아 전체적인 방향을 설정하여, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위하여 줄기차게 노력하는 것이다.

 

* 전략수립을 위한 다섯 가지의 물음은 아래와 같다.

 

# 물음 1 : 현재의 경쟁 판도를 분석하라

1) 이 사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁업체는 누구인가?

2) 세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느정도의 시장점유율을 차지하고 있으며 우리는 어떤가?

3) 이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가 아니면 고부가치 사업인가? 비지니스 주기는 짧은가 긴가? 성장곡선은 어디에 위치하고 있으며 수익의 원천은 무엇인가?

4) 각 경쟁업체의 장단점은 무엇이며 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 그들의 연구개발에는 얼마를 투자하고 잇으며 영업인력은 어느 정도 규모이며 문화는 알마나 성과 위주인가?

5) 이 사업의 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가?

 

상기와 같은 물음에 심층깊은 토의와 결론을 끌어내야 한다. 시장도 점유율을 규정하였는데 확장 가능한 영역에 자사가 미칠 수 있는 시장판도로 규정하였다.

 

# 물음 2 : 경쟁업체를 파악하라

1) 작년에 각 경쟁업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?

2) 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?

3) 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

 

여기서는 경쟁업체를 심도있게 분석함으로써 경쟁업체가 살아 움직이는 느낌을 실감하며 적을 파악하는 능력을 구비한다.

 

# 물음 3 : 스스로 돌아보라 

1) 작년에 당신은 경쟁판도를 바꾸기 위하여 무엇을 하였는가?

2) 회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술 라이센스를 취득했는가?

3) 핵심 영업 인력,특수 제품,독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리지 않았는가?

 

여기서는 자신들의 취약점을 파악할 수 있다는 점이다.여기에서 자신이 선도하고 있는지 뒤처져 있는지를 알 수 있으며 뒤쳐진 이유를 파악하고 대책을 강구해야 할 것이다.

 

# 물음 4 : 가까운 미래를 준비하라

1) 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?

2) 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?

3) 어떤 인수합병 거래가 당신을 깜작 놀라게 할 것인가?

 

여기에서 경쟁업체를 과소 평가하는 경향이 있다. 대부분 이런 문제를 대수롭지 않게 생각한다는데 문제가 있다

 

# 물음 5 : 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?

1)시장 판도를 바꿀 수 있는 비장의 무기는 무엇인가? 기업인수?제품?글로벌화?

2) 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?

 

지금까지 분석한 내용으로 새로운 전략으로 행동에 옮기는 차례이다. 신제품을 출시하거나, 기업을 인수하거나, 영업 인력을 두배로 확충하거나, 생산시설에 투자하는 등의 결정을 해야한다.

 

지금까지 다섯 가지의 물음의 과정을 모두 마치고 나면 당신이 가지고 있는 전략의 효과가 분명히 드러날 것이다.이것은 당신이 승리할 수 있는 무기이며 전략이 없다면 이러한 과장을 통하여 새로운 전략을 수립할 수 있을 것이다.

 

2. 예산수립

 

대부분의 기업에서 예산을 수립하는 관행은 매우 비효율적인 경영관행이다. 조직의 시간과 에너지를 낭비시키며 원대한 꿈도 앗아가며 성장의 기회를 숨기거나 저해한다. 몸 사리기와 적당주의에 이르기까지 가장 비생산적인 활동을 야기하기도 한다. 대부분의 기업에서 에산수립을 경영 시스템의 주축으로 이용하고 있으며, 올바른 예산을 수립하는 프로세스는 기업의 운영방식을 바꾸어 놓는다. 이러한 프로세스를 개혁한다면 승리는 한결 쉬워질 것이다.

 

* 불합리한 예산수립 관행

이러한 예산수립의 관행을 '적당한 선에서 합의'와 '거짖미소'라고 부르고 싶다.

 

1) 적당한 선에서의 합의

실무진이 밤새워 만든 예산안은 몇 달 후 본사에서 열리는 전체 에산회의에서 발표될 것이며 비용에서 가격 전망에 이르기까지 모든 사항을 다룬다. 하지만 실무진은 실적을 전망하면서 위험을 최소화하고 동시에 자신들이 받을 보너스를 최대화하는 것이다. 즉 자신들이 달성 가능한 선에서 목표를 결정하는 것이다. 잘하면 보상을 받지만 실적 미달이면 징계를 받기 때문이며, 그래서 가능하면 예산계획을 낮게 잡고 안전 제일주의로 편성한다.

 

한편 본사 경영진도 전체 예산회의를 준비한다. 이들의 목표는 실무진과 정반대이다.왜냐하면 수익을 많이 올려야 보상을 받기 때문이며 그래서 큰 폭으로 상승을 원한다. 전체 예산회의에서 지루한 공방으로 긴 시간이 흐른후에  적당한 선에서 서로 타협을 보는 것으로 마무리 된다. 그러나 실무진은 쾌재를 부른다. 자신들의 목표가 달성되었기 때문이다. 년말이 되면 실무진은 실적을 초과하여 적당한 보너스도 받는다. 올해도 무사히 넘어 간다고 생각하고 제야의 종소리를 듣게 될 것이다. 이러한 결과는 그 기업을 망하게 하는 기본관행이다.

 

2) 거짖미소

실무진이 열심히 원대한 계획을 수립하여 전체 회의에서 자기 부서의 예산안을 브리핑 하였다. 경영진은 미소를 지으며 격려한다. 대단한 계획이라면서... 본사에서 긍적적으로 검토하겠다고, 그러나 나중에 본사 경영진으로 부터 걸려온 전화 한 통화로 모든 것이 물거품이 된다. 목표는 20% 상향, 예산은 50%절감의 통보였다. 결국 주어진 50% 예산은 어떠한 의욕적인 투자없이 각 부서로 골고루 나누어 주는 결과를 초래하고, 결국 직원들은 자신이 피해를 보지 않는 선에서 적당주의로 업무를 추진할 수 밖에 없다.

 

예산 수립의 문제를 알아 보았다. 좀 더 효율적이고 실질적인 예산수립을 위해서 지난해 실적을 뛰어 넘고, 경쟁업체에 대한 상세한 정보로 경영진과 격의 없는 대화로 새로운 방안을 설득하고 경쟁에서 이길 수 있으며 원칙적인 승리의 룰에 따라 혁신을 구상한다면 그리고 경영진의 혁신적인 마인드가 교감을 이룬다면 효율적인 예산 편성이 가능할 것이다.

 

기존의 예산 수립 관행을 타파하고 탄력적인 예산 수립 관행으로 개선시켜 나가야 할 것이다.

 

3. 조직 확장을 통한 성장

비지니스에서 기업이 새로운 것을 시작하면서  저지르는 실수는 3가지가 있다.

 

1) 기업들이 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다.

2) 새로운 벤차사업의 기능성과 중요성에 대하여 많은 사람들에게 광고하지 않는다.

3) 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

 

기업들이 위험을 무릅쓰고 도박같은 벤처 사업에 올인하기는 힘든것은 사실이다. 그러나 면밀한 검토후에 투자한 만큼 전적인 투자는 그 사업의 성공을 가져올 가능성이 많다.

 

그러면 조직 확장을 통해 성장할 수 있는 전략은 무엇인가?

다음 가이드라인을 참고하여 '성장 전략 지침'으로 삼을 수 있다.

 

# 가이드 1 : 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역활을 맡겨라.

# 가이드 2 : 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라

# 가이드 3 :실수를 하더라도 벤처에게 자율권을 주라. 당신이 생로운 사업에 짐이 되지마라.

 

핸리 포드,빌 게이츠도 맨주먹으로 시작해서 초일류 기업을 일군 전설적인 사업가들이다. 그들은 열정과 의욕에 불타는 인재를 �아 과감하게 투자를 하였다. 자신이 가진 모든 것을 쏟아 붓고 충분한 지원으로 신선한 산소를 공급하였다. 새로운 출발과 성장은 위대한 것이다.

 

4. 인수합병

인수합병은 기업이 성장하는데 필수 불가결한 요소로 등장하고 있는 현실을 감안하면 성공적인가 하면 충동적인 인수합병으로 실패하는 경우도 허다하다. 인수합병중 빠지기 쉬운 함정이 일곱가지 함정을 염두에 두라고 강조하고 있다.

 

1) 함정 1 :동등한 기업간의 합병이 실제로 가능하다고 믿는 것이다. 대부분의 기업이 이런 전제로 실패를 한다.

실제 동등하다는 사실로 문제가 발생한다.서로의 방식을 주장하다가 어느 방식도 채택되지 못한다는 사실이다. 동등한 두 조직이 완벽하게 합병되기는 매우 어렵다는 사실이다.

 

2) 함정 2 : 전략적 적합성에 치중한 나머지 문화적 적합성을 간과한다는 점이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

대부분의 합병에서 실수하는 이면에는 충동적인 거래가 대부분이다. 그래서 거래에 앞서 문화적 적합성을 충분히 고려하여야 한다.

 

3) 함정 3 : 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는 주객이 전도되는 경우이다.

때로는 어떤 회사가 너무 탐나서 인수하다 보면 결국 당신이 그 회사에 종속되는 경우가 발생하기도 한다. 이런 현상은 충동적 거래에서 흔히 발생되는 경우이기 때문에 부작용이기도 하므로 각별히 유의하여야 한다.4)  4) 함정 4 : 지지부진한 합병추진 과정이다. 뛰어난 리더쉽으로 최장 90일 안에는 완료하여야 한다.

거래 체결 후 90일 이내에 완전한 통합이 이루어 져야 하며 이를 모든 사람에게 분명히 알려야 하고 통합과정이 90일이 넘으면 그때부터 시간은 불필요한 낭비에 불과하다.

 

5) 함정 5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 차단하는 결과를 빚는다.

인수회사의 관리자들이 피인수회사의 관리직 점령은 피인수회사의 내제된 잠재력을 완잔히 상실하는 결과를 초래한다.

 

6) 함정 6 : 지나친 합병비용의 지출이다.5-10%의 프리미엄은 모르나 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

 

7) 함정 7 : 피인수 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병후 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항 세력보다 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 피인수 회사 직원은 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들이고 새롭게 태어나도록 노력하라.

 

합병은 변화를 의미한다. 합병은 비지니스의 필수적인 일부이다. 새로운 수익과 성장을 가져오며 전략적으로 유리한 위치에 도달할 수 있다. 연구결과에 따르면 합병이 아무런 가치도 만들어 내지 못하는 경우가 반이다. 충동적 거래에 빠지지 말고, 일곱가지 함정에 유의하여 성공적인 합병을 통하여, 조직의 확대와 수익의 증대를 도모하는 계기가 되어야 할 것이다.

 

5. 6시그마

6시그마란 1995년 'GE'가 '모토롤라'로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 '품질 혁신 운동'이다.

 

기업의 경영효율을 증진시키고 생산성을 증대시키며 비용을 절감하는 데 있어서 6시그마보다 더 효과적인 것은 없다. 이는 설계 과정을 개선하여 불량율을 줄이면서도 빠르게 상품을 출시하여 고객의 충성도를 이끌어낸다. 가장 중요하면서도 가장 알려지지 않은 6시그마 혜택은훌륭한 지도자 집단을 개발해 낼 수 있는 역량이라 할 수 있다. 6시그마는 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고, 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.

 

 

바꾸어 말하면, 6시그마는 '평균'에 관한 것이 아니다. 그것은 '편차'에 관한 것이며 고객과 당신 사이 소통에 있어 그 편차를 없애준다. 이러한 편차를 없애기 위해서 공급망과 유통망을 조사하고 낭비와 비효율성을 제거하고 돌발사고나 약속 미이행의 예측 불가능성을 완전히 제거하는 기법이다. 6시그마를 새로운 대단한 학문이 아니라 "편차가 해악'이라는 개념만 이해하면 60%는 이해한 셈이다. 필요하면 전문가를 영입하던가 컨설팅을 받으라. 

-다음에는 '당신의 경력'에 대하여-  

   (다음계속)

                                                   - 서초동-