한국경제 무형자산의 현실태

 

 

 한국경제 무형자산의 현실태

 

 

 

 

 무형자산이 중요하다

 

기업이 창출하는 가치는 기업이 보유하고 있는 유형자산과 무형자산이며 무형자산은 유형자산과는 달리 일정한 형태가 없는 비재무적 자산이다. 회사가 보유한 지적 재산과 인재 그리고 브랜드 및 가치사슬 참여자와의 네트워크 형성 등이 무형자산에 속한다.

 

무형자산이 창출하는 가치의 특징은 간접적,잠재적,결합적이라는 단어로 요약되며 재무적인 성과에 단기적이고 직접적인 영향을 미치지는 않으나 장기적이고 간접적인 경로로 재무성과에 영향을 미친다. 또 시장가치가 비가시적이면서 잠재적이라는 점과 가치를 창출하기 위하여 다른 유.무형자산과 결합되어야 한다는 특징이 있다. 지식경제가 대두됨에 따라 무형자산인 지적재산,인재,브랜드,네트워크 등과 같이 기업이 보유한 무형자산의 크기와 질이 기업의 가치를 결정짖는 중요한 요인으로 등장되고 있다. 이러한 무형자산의 중요성은 최근들어 급속도로 증가하고 있으며 이러한 추세는 점점 더 가속화될 것으로 보인다.

 

미국의 스탠더드 앤 푸어스 500(Standard & Poors 500) 기업의 가치를 유형자산과 무형자산으로 나누어 분석해 보았을 때, 1982년 불과 38%에 지나지 않던 무형자산의 가치비중이 2002년 82%로 급증했으며 1990년대 후반 미국의 무형자산에 대한 투자는 거의 1조 달러에 달하며 이 수치는 실물 자산에 대한 전체 제조업의 투자액인 1.1조 달러와 비슷한 수준이다.

 

한국기업의 무형자산 비중은 아직 낮은 수준인 것으로 파악된다. 국내 상장기업을 대상으로 무형자산의 가치를 분석한 결과 최근에는 다소 급증세를 보이고 있으나 2005년 기준으로 전체 기업 가치의 33.6%에 불과하다. 한국의 대표기업인 삼성전자도 세계 글로벌 일류기업과 비교시에는 저조한 수준이다. GE,IBM,마이크로소프트,인텔 등의 기업은 최소 70%에서 최대 90% 이상의 무형자산 가치비중을 보이는데 반해 삼성전자는 63%에 머물고 있다. 국내 기업들은 무형자산을 통한 가치 창출 노력과 능력이 요구되며 글로벌 시장에서 살아남기 위해서는 혁신적인 사고로 전환하지 않으면 안된다.

 

 

연구개발 투자 높아도 성과가 낮은 이유

 

지적자산 창출은 연구개발 활동과 직접적인 관련성을 갖고 있다. 한국의 전체 연구개발 투자금액은 절대규모나 GDP 대비 비중에서 볼 때 선진국과 거의 대등한 수준에 도달되어 있다. 연구개발 투자의 절대규모면에서 한국의 2004년 기준 미국의1/15,일본의 1/7, 독일의 1/3에 불과하나 미,일,독,프,영,스위스에 이어 7위로 이미 세계적 수준에 진입해 있으며, GDP 대비 연구개발 투자 비중은 2.99%로 핀란드 3.49%, 일본 3.15% 보다는 작지만 미국 2.7%, 독일 2.55%와 비슷하다. 또 2004년 기준 한국의 과학 눈문 인용 색인인 SCI(Science Citation Index) 논문 발표 수는 14위를 기록하고 있으나 논문 1편당 평균 피인용 횟수는 2.8회로 세계 29위에 불과하다.

 

한국의 연구개발 투자의 GDP 기여도가 낮은 이유는 연구개발  집약도(GDP 대비 연구개발 투자비)보다는 질적인 측면에서 문제가 있다고 판단된다. 경제성장에 영향을 미치는 변수는 연구개발 투자의 증가율이 아닌 집약도인 것으로 나타났다.한국의 연구개발 집약도가 1970년대 이후 꾸준한 증가를 해 왔으나 1991년-2000년간 경제성장율에 대한 연구개발 기여도가 10.9%로 미국의 40,2%에 비해 크게 낮았다.

 

연구개발 집약도 상승이 연구개발 투자의 기여도 상승으로 연결되지 않는 것은 과거 선진국과 기술 격차가 존재할 때는 기초기술을 수입해 약간의 연구개발 노력으로 생산성을 늘릴 여지가 있었지만, 기술 격차가 좁혀지면서선진국을 쫓아가는 후발자로서의 이익이 줄었기 때문이라는 것이다.

 

 

원천기술 미확보에 따른 국부유출

 

한국의 특허출원 비중은 세계 6위이며 출원증가율은 세계 2위로 세계적인 수준이나 이러한 활동의 실질적인 결과를 반영하는 기술무역수지를 살펴보면 한국은 원천기술과 국제표준을 확보하지 못해 수출이 증가할수록 기술무역수지는 점차 악화되고 있다. 기술수출액은 2001년 6억1900만 달러에서 2005년 16억 2500만 달러로, 기술도입액은 이 기간중 26억 4300만 달러에서 45억 2500만 달러로 늘었다. 이는 선진국과의 기술 경쟁력 차이를 좁히지 못하는 한국 연구개발 시스템의 한계점을 극명하게 보여주고 있다.

 

개별 산업 측면에서 보면 수출 비중이 가장 높은 전기전자 업종의 기술료 유출이 2005년 기준 14억 8000만 달러로 가장 크다.또 수출 효자 품목인 휴대폰은 1991-2005년까지 퀄컴에 지급한 휴대폰 CDMA 원천기술 로얄티 누적액은 3조308억원(26억 2766만 달러)에 달하는 것으로 집계됐다.

 

특허정보원의 분석에 따르면 1990-2005년까지 미국등록 특허를 기준으로 등록 상위 10개국과 중국을 대상으로 특허인용지수와 과학연계지수를 분석한 결과 한국은 특허인용지수나 과학연계지수가 비교대상국에 비하여 지극히 낮은 수준으로 분석되고 있다.

 

결론적으로 국가연구개발 시스템의 낮은 효율성,국제표준획득 노력미흡,지적자산 보호기능 부족, 핵심인력의 부족을 들 수 있겠다. 한국의 젊은이들이 대학의 이공계를 회피하고 있으며 교육정책은 갈피를 잡지 못하고 획일적인 교육으로 유능한 인재가 소멸되어 가는  지금의 교육현실은 한국의 미래를 암울하게 하고 있다. 세계의 일류기업의 많은 CEO들이 이공계 출신이라는 사실을 상기하고 한국 교육계와 교육정책의 혁신이 간절히 요망되는 시점이다. 

 

'피터 드러커'의 최근 저서 '마지막 통찰'에서...

 

'GE'와 비교되는 '지멘스' 이야기를 살펴보면,

'베르너 폰 지멘스'(Werner von Siemens)와 '토마스 에디슨'은 각각 독자적으로 전기산업을 창조하고, 오늘날 세계에 전기를 보급한 "최초의 혁신가"로 볼 수 있다. 지멘스는 전차 개발을 예상하고 발전기를 발명했다.

 

지멘스 가문의 후예들은 연구와 기술혁신에 헌신했으며, 전화에서 전기발전소에 이르기까지 신기술에 자본을 집중적으로 투자했다. 지멘스는 역사상 최초로 기록되는 것들을 많이 보유하고 있는데 그 가운데 최초의 전기송전 시스템, 시계 최초의 전차, 세계 최초의 X선 튜브, 그리고 세계 최초의 엘리베이터 등 예를 들면 많다.

 

지멘스는 대규모의 복잡한 프로젝트를 관리하는 놀라운 능력을 개발하였으며, 품질과 내구성이라는 측면에서 자부심을 가지고 있었다. 지멘스는 점진적으로 세계 최대의 전자 및 엔지니어링 회사중 하나로 성장했고, 2005년 매출액이 910억 달러나 되었다.

 

 

GE와 다른 지멘스의 기업문화

1971년까지도 지멘스는 지멘스 가문의 후예들이 운영하고 통제했는데, 아마도 그것은 회사가 재창조와 변화를 추구하는 문화를 도입하지 못하도록 한 것 같다. 그 반면 GE는 현직 CEO가 후계자를 선발하는 세심하게 조화를 이룬 최고 경영자 선발 프로세스를 갖고 있다. 선발 프로세스는 실질적인 승진이 있기 몇 년 전부터 지명된 100여 명의 내부 후보자들을 대상으로 차츰 범위를 좁혀 내려가서 최종 후계자를 선정한다.

 

지멘스는 1966년까지는 기업을 공개하지도 않았다. 외부 주주의 압력도 없이 단기적인 이익을 무시하고 장기적인 사업활동을 추진할 수 있었다. GE의 경우 '젝 웰치'는 다음과 같이 이야기 하였다. "단기적인 이익을 취하지 못하면 장기적으로 성장할 수가 없다. 누구도 단기적인 관점에서 경영할 수는 있다. 그리고 누구도 장기적인 관점에서 경영할 수도 있다. 그러나 그 둘 사이의 균형을 유지하는 것이 바로 진정한 경영이다"

 

지멘스는 일차적으로 규제가 심한 시장인 공공부문의 고객들을 접촉하면서 개발된 문화를 갖고 있으며, 그 결과 무사안일과 공무원과 같은 태도가 회사내에 형성되었다.지멘스는 아날로그에서 디지털로 전환하는데는 많은 시간이 필요했으며 각종 사업추진이 지연되었다. 지멘스 경영자들은 반기업정서가 매우 강한 독일에서 사업을 해야하는 도전에 직면해 있었는데, 독일은 고임금, 지나친 복리후생, 그리고 완벽한 고용안전에 관한 권리를 적극적으로 방어하려는 강력한 노동조합이 지배하고 있었다. 그 결과 1990년대 세계적인 규제완화와 훨씬 더 강화된 글로벌 경쟁의 물결을 제대로 준비하지 못했다. 1992년부터 2005년까지 지멘스의 CEO였던 '하인리히 폰 피에레'는 " 독일에서 경쟁은 한줄기 바람이었으나 지금은 폭풍으로 변했다. 앞으로는 허리케인이 될 것이다"고 술회하였다.

 

'젝 웰치'는 GE를 재창조하는 임무를 엄청난 긴박감을 갖고 접근했던 반면, '피에레'는 자신의 접근방식을 조화를 중시하는 독일의 기업문화 즉 " 좋은 경영이란 고통없이 변화를 추진하는 예술이다"는 원칙에 맞추었다.

 

지멘스도 GE와 같이 모든 사업분야에서 1위 아니면 2위가 되기를 바랐다.그러면 1,2위가 아니면 그것에 대해서 어찌할 것인가를 신속한 결정 즉 체계적인 폐기를 주저하였다. 예를 들면 1970년 GE는 자사가 컴퓨터 분야에서 선두가 될 수 없다는 것을 파악하자 컴퓨터 사업을 매각했던 반면, 지멘스는 수십년 동안 엄청난 적자를 보았는데도 불구하고 컴퓨터 사업을 필사적으로 고수했다..

 

2005년 미국에서 교육을 받은 CEO '클라우스 클라인펠트'가 경영권을 계승하면서, 지멘스에는 새로운 바람이 불기 시작했다.클라이펠트는 GE를 모델로 삼고 자기 스타일의 문화혁명을 추진했다. 공격적인 수익목표가 설정되었고, 2007년까지 그 목표를 달성하지 못하는 사업은 어떤 것이라도 처분한다는 자신의 결심을 밝혔다.  지멘스 사업의 거의 50%가 대상에 포함되었다. 그 선언에 맞추어 지멘스는 원거리 통신사업에 대해서는 정리해고를 발표하는 한편 적자 상태인 이동통신 사업에서 철수하기 위해 3억 달러를 지불해야 했다.

 

2006년이 되자,클라인펠트는 과거와 다른 각오로 자신이 결정하는 기준은 혁신에 계속 엄청나게 투자할 수 있을 정도로 지속적으로 이익을 낼 수 있는 리더쉽 지위에 있을 때만 그것을 사업으로 취급하겠다고 <포춘>지에 공언하였다.

 

'피터 드러커'는 그의 저서에서 혁신에 대해서 아래와 같이 강조하였다.

1.조용한 혁명은 혁신과 관련된 여행 일정을 크게 단축한다. 폐기는 자주, 그리고 급속히 추진하여야 하며 폐기와 관련하여 검토해야 할 것은 단지 제품이 아니라 사업에 관련된 모든 것이어야 한다.

 

2. 혁신을 추진하기 위한 일곱가지 기회는 각각 예상하지 못한 것을 창조할 수 있는 어떤 것을 세계의 외딴 곳에서 이끌어낸 것부터, 소비자의 지각과 관련하여 다양한 산업과 정보 원천들로 부터 확보한 불분명한 정보들의 집합에 이르기까지 각종정보와 지리와 관련된 것, 그리고 연결요소 등을 갖고 있다.

 

3. 프로세스가 갖는 힘은, 다시 말해 핵심자원들을 한데 모으고, 규율이 잡힌 의사결정을 독려하고, 그리고 자원을 배분하는 과정을 의미하는 프로세스의 힘은 오늘날 세계에서 기하급수적으로 중요성이 부각되고 있다.

 

4. 혁신전략은 기존의 제품을 한 차례 더 판매촉진히는 것이 아니라, 새로운 관계를 형성하고, 새로운 시장을 창조하는 것을 대상으로 삼고 있다.

 

기업가는 다음 네 가지 수단을 사용하여 새로운 부를 창조하는 자원들을 창조한다

1. 새로운 혁신을 추진할 여유를 확보하기 위해서 기존의 활동을 폐기한다.

2. 기회를 끊임없이 탐색한다.

3. 기회를 고객 가치로 전환한다

4. 자원을 전략적으로 배분한다

                                                                 - 서초동 -