경제체질을 바꿔야 한국이 산다...

 

 

경제체질을 바꿔야 한국이 산다

LG전자 디자인경영센터 MC디자인연구소 연구원들이 13일 서울 강남구 역삼동 연구소 회의실에서 새로운 소재를 적용한 휴대전화 디자인과 관련해 난상토론을 벌이고 있다. 김선규기자

 

투자대비 성과가 없다

 

한국의 전반적인 혁신의 수준은 선진국들과 비교할 때 선도 그룹에 위치하는 것으로 나타난다, 국가 차원에서 전반적인 혁신활동 수준을 파악하기 위해 유럽의 기술혁신조사단(EIS)에서 제시하고 있는 종합혁신지수(SII)를 활용해 선진국과 비교하면 한국의 순위는 34개국 가운데 7위로 나타난다.

 

문제는 한국의 높은 수준의 혁신활동에도 불구하고 그 성과가 낮다는 데 있다.한국은 혁신 투자나 노력에 비해 1인당 GDP 수준이 낮은 구기로 나타났으며, 그 원인은 혁신활동의 내용과 과정, 그리고 메커니즘 측면에서 �아볼 수 있다.

 

낮은 노동생산성

 

부가가치를 기준으로 한 노동생산성 분석 결과에도 2004년 한국의 노동생산성은 OECD 국가 평균의 40.4%에 불과했다. 시간당 노동생산성도 OECD 평균 28.14달러이나 한국은 11.3달러에 불과하다. 특히 미국 42.4 달러,일본 41.7달러,프랑스 36.83 달러에 비하여 주요 선진국들에 비하여 격차는 더욱 크다. 노동생산성은 투입 대비 산출의 효율을 나타내는 대표적인 변수로 노동생산성이 낮다는 의미는 생산방식이나 기술혁신이 부족하거나 부가가치산출 변수가 미흡하다는 점이다.

 

발목을 잡는 5가지 문제점

 

기업은 자신들이 선택한 혁신전략에 따라 인적.물적 자원의 결합을 통해 새로운 제품이나 서비스를 개발해 고객에게 제공하게 된다. 이렇게 해서 나온 제품을 고객이 구매함으로써 혁신은 이루어 진다. 이러한 혁신 과정에서 여러 공공정책과 혁신 인프라는 정책적 지원과 방향제시, 그리고 필요한 기술과 인력제공 등을 통해서 혁신의 속도와 질을 높이거나 낮추는 역활을 하게 된다. 혁신 주체 간의 효율적인 혁신활동은 궁극적으로 GDP나 고용, 생산성 같은 국가 차원의 성과를 가져온다.

 

이러한 혁신의 관점은 과거와 달리 공공정책,기업요인,고객요인,혁신 인프라의 4가지 요인이 상호 작용하여 국가적 성과로 나타나야 된다. 과거에는 혁신이라고 하면 기업의 공급 측면에만 초점을 두는 경향이 있었다. 연구.개발에 의한 기술 혁신, 기업의 혁심전략과  투자 등이 그것이다. 이러한 공급 측면과 함께 고객 측면도 강조되었는데, 기업과 개인을 포함한 모든 고객이 품질이나 편의성, 디자인 등 새로운 가치를 인식하고 구매하는 수요 측면이 존재해야 혁신이 일어나게 된다는 것이다.그리고 높은 고객의 혁신 성향은 전체적인 혁신 성과에도 영향을 미친다.

 

 여기서 주목할 것은 단순히 새로운 기술을 발명하거나 조직 문화를 개선하는 활동은 혁신이 아니라는 점이다. 혁신은 기술과 비즈니스의 통찰력의 결합을 통해 새로운 제품과 서비스를 개발하고, 상업화해서 해당 기업과 궁극적으로는 국가 경제에 새로운 가치를 가져다 줄 수 있는 것이어야 한다. 많은 이들이 알고 있는 프로세스 혁신(PI), 6시그마와 같은 운영 혁신 기법도 비용 절감이라는 가치를 가져다주기 때문에 혁신의 범주로 볼 수 있다.

 

이러한 개념을 바탕으로 한국의 혁신 생태계가 직면한 문제점을 크게 다섯 가지 측면에서 살펴보면 아래와 같다.

 

1)포지셔닝 트랩에 걸린 한국: 혁신 노력이 결여된 한국 기업의 현주소와 한계점

2) 이익성장을 위한 무형자산 확보와 활용 미흡

3) 서비스 산업의 낮은 혁신 수준

4) 혁신 촉진 기능의 활성화 미흡

5) 정부 정책 지원 미비와 기업 규제  

 

미국의 경영학의 대가 '피터 드러커'...

 

기업들이 기회를 포착하고, 또 그 기회를 활용하도록 돕는 일에서 '피터 드러커'를 능가할 사람은 없다. 그는 기업의 능력을 측정하는 가장 중요한 기준은 내일의 기회를 예상하고 투자를 하는 해당 기업의 능력이라고 믿었다.혁신은 그의 근본 사상이며 전통적인 혁신 방식인 제품개발과 브랜드 파워의 확대와 같은 초점을 놓치고 있는 것이며 진정으로 혁신을 하려면 고객의 기대를 근본적으로 바꾸어야 한다는 이론이다.

 

그는 몇 가지 사례를 들었는데, 먼저 '스타벅스'의 예를 들었다.

1971년 단일 점포로 시작한 '스타벅스'는 2006년에는 37개국에서 1만 2000개 점포가 영업을 할 정도로 성장했다. 부사장 '도로시 킴' 여사는 애초부터 '스타벅스'는 단지 좀더 나은 커피를 만들기 위해 창업된 재래의 소매상들이 하던 방식이 아니었다. 커피를 제공하는데 그치지 않고 '경험의 공동체'를 제공했다. 그것은 무선 인터넷은 물론 마음껏 머무를 수 있는 공간이며 거실의 연장이며 낯선 도시에서 낯익은 만남의 장소가 되었으며 사무실에서 잠시 빠져나와 잠시 쉬는 파격적인 중간역이 되었고 수업시간 사이 인터넷을 검색하는 장소가 되었다.

 

'스타벅스'가 추구한 혁신의 상당부분은 제품이 아니라 '마케팅과 고객관계'에 대해서이다. '스타벅스'는 커피 컵의 규격에 대해서 전통적인 small,medium,large 대신에 끝없이 다양한 메뉴를 추가하여 tall,grande,venti 등의 새로운 컵 규격 용어를 사용하여 내부자들 끼리만 통하는 '신비한 매력'을 발산했다. 이러한 용어에 고객들은 '차별화'를 느끼고 자신이 좀 더 현명한 커피 소비자 처럼 느끼도록 해준다. 그리고 세번째로 �아가면 '스타벅스'는 이미 고객의 취향을 알고 '감동스런 고객 서비스'를 제공함으로써 세계적인 기업으로 성장하였다. 

 

지금 미국은 또 '애플폰'으로 시끌벅적하다.

'애플'은 2001년 MP3 '아이포트'를 선보이면서 성공한 혁신 사례이다. 당시 CD 한장에 20곡을 담은 '소니 워커맨'으로는 소비자들이 만족하지 않는다는 사실을 알았다. 소비자들은 "내가 좋아하는 노래 1500곡 정도 담은 조그만 '쥬크박스'가 있다면, 그리고 그것을 호주머니에 넣어 다닐 수 있으면 좋겠다"는 젊은 고객들의 욕구를 파악하여 출시한 제품이 4년 이내에 미국 사람들의 반이 아이포드를 보유하거나 이용하고 있다. '애플'은 고객들의 기대와 가치에 대한 정의를 바꾼 기업이었다.

 

다음은 거대 제지회사 '킴벌리클라크'란 회사의 혁신 사례이다.

100여 년 동안 이 회사는 미국과 해외에서 제지공장을 보유하고 대부분 도배장판지를 제조하고 있었다. 1972년 '다윈 스미스'라는 사장이 취임하여 평범한 사고를 뛰어넘는 엄청난 혁신을 시도했다. 그는 제지공장 대부분을 처분하기로 하고 여유자금을 '크리넥스' 화장지와 애기 귀저귀 '하기스'에 집중 투자했다. 사내.외의 격렬한 비난과 조소에도 불구하고 혁신적인 구조조정을 단행하면서 강력한 경쟁업체인 'P&G'와 '스콧제지'와 경쟁하기 위해 기존사업의 포기와 신사업에 집중을 시도했다. 얼마후 년간 10억달러 매출에 불과하던 '킴벌리클라크'는 년간 150억 달러의 매출을 기록하는 비약적인 회사로 성장을 했다. 2006년에는 경쟁업체인 '스콧제지'를 인수했으며 자사 8개 사업중 6개 사업에서 'P&G'를 앞서고 있었다. '스미스'는 혁신을 시도하는데는 용기가 필요하다는 사실을 모범적으로 보여주었다.

 

위험을 감수할 의지가 없고, 알지 못하는 사업에 진출할 의지도 없고, 익숙한 과거와 헤어지기 싫다면 그런 기업은 21세기에 번영할 수가 없다.

 

'피터 드러커'는  혁신을 시도하기 위해서는 '체계적 폐기'를 강조하고 있다. 체계적 폐기는 혁신을 추진하는 과정에서 가장 중요한 단계인 동시에 가장 어려운 단계라고 하였다. 

                                                                - 서초동-